Конкурентная среда (отрасль, конкуренты)

Конкурентная средаВ рыночной экономике каждое предприятие действует в определенном конкурентной среде, факторы которого производят на него определяющее влияние. Анализ и особенно прогнозирования конкурентной среды достаточно трудоемкая составляющая разработки стратегии.

Сначала следует понять основные теоретические положения. Среди них узловое понятие - конкуренция (от лат. Concurrentia - соперничество, соревнование). Это ключевой элемент рынка: нет конкуренции - нет рыночной экономики.

Первые серьезные теоретические положения о конкуренции как движущую силу развития экономики начали в середине ?VIII в. представители классической политэкономии. В Частности, А. Смит исследовал, а позже Д. Рикардо построил модель совершенной конкуренции. К. Маркс дополнил ее с позиции закона стоимости. Исследовали совершен-нала конкуренцию также Дж. Моль, А. Курно, Е. Хокшер и Б. Олин. Дж. Робинсон и Е. Чемберлин пошли дальше: исследовали монополистическую конкуренцию. А. Теоретически Курно обосновал также понятие олигополии, а П. Сраффа, Ф. Еджоурт, А. Лернер, Ф. Хайек и другие - монополии.

В процессе эволюции теоретических взглядов на конкуренцию выяснилось, что это понятие достаточно сложное и многогранное, чем и объясняется наличие многочисленных его определений. Однако большинство экономистов под конкуренцией понимают борьбу (соревнования, соперничество) субъектов рынка за достижение своих целей: лучших, более выгодных условий поставок ресурсов, производства и сбыта товаров, получение как можно более высокой прибыли.

Толковые словари конкуренцию определяют достаточно упрощенно - как соревнования на рынке. В Законе Украины "Об ограничении монополизма и недопущении недобросовестной конкуренции в предпринимательской деятельности" (февраль 1992 г.) конкуренция трактуется как состязательность предпринимателей, когда их самостоятельные действия ограничивают возможности каждого из них воздействовать на общие условия реализации товаров на рынке и стимулируют производство товаров, в которых нуждается потребитель. По нашему мнению, понятие конкуренции можно сформулировать следующим образом: Конкуренция - это сосуществование и борьба товаро- производителей и других субъектов рыночной среды по достижения максимальных прибылей и других целей путем удовлетворения разнообразных потребностей потребителей с полным использованием при этом собственных сильных сторон и возможностей внешней среды, устранением слабых собственных сторон и угроз извне. Субъектов конкурентной борьбы называют конкурентами.

Таким образом, в рыночной экономике предприятие находится в определенном конкурентной среде, а потому вынуждено участвовать в конкурентной борьбе. Предлагаем следующее определение конкурентной среды. Конкурентная среда предприятия – это субъекты конкурентной борьбы (конкуренты) и их действия с обеспечение собственных интересов, в результате чего формируются определенные условия деятельности предприятия. В каждой отрасли формируется собственное конкурентное среда. Именно поэтому предприятие должно правильно оценить его конкурентов и их интересы, отрасль (или отрасли), в которой оно функционирует, чтобы выработать наиболее эффективные конкурентные стратегии, которые бы обеспечивали его высокую конкурентоспособность и конкурентостойкость. Начнем с оценки отрасли. Такая работа непростая. Анализ отрасли Анализ отрасли и конкурентной среды в ней следует проводить в определенной последовательности. Этапы анализа отрасли:

1. Отбор и расчет основных экономических показателей (параметров), которые наиболее полно характеризуют отрасль
2. Определение конкурентных сил, действующих в отрасли и их влияния на ситуацию, проведение конкурентного анализа.
3. Выявление факторов, движущих сил, которые вызывают изменения в структуре конкурентных сил в отрасли.
4. Определение предприятий, которые имеют сильные и наиболее слабые конкурентные позиции в отрасли.
5. Прогнозирование наиболее вероятных шагов стратегических
Конкурентов
6. Определение ключевых факторов успеха предприятия (КФУ) в конкурентной борьбе.
7. Принятие окончательного решения относительно доходности и привлекательности отрасли (заключительный этап). Рассмотрим названные этапы подробнее.
***
На первом этапе рассчитывают параметры отрасли. Наиболее полно ее характеризуют следующие из них:
? Место отрасли в народном хозяйстве страны.
? Размер рынка (годовые объемы производства и продаж).
? Динамика рынка (темпы изменений(%).
? Стадия жизненного цикла, на которой находится рынок (начало, подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой и старения, спад).

? Количество конкурентов и их удельный вес, масштаб конкуренции.

? Количество покупателей (клиентов) и их покупательная способность. ? Технологически инновационный уровень отрасли (например: технология однородная, меняется медленно; изменения в качестве и т.п.).
? Доступность входа в отрасль и выхода из нее (трудности:
стартовый капитал, административные препятствия,
монополистические цены и др.).
? Степень дифференциации продукции конкурентов.
? Возможность экономить на масштабах производства.
? Степень загрузки производственных мощностей в отрасли.
? Рынки сырья.
? Уровень инвестирования отрасли.
? Уровень и темпы инноваций.
? Уровень доходности отрасли (до среднего уровня по эконо-
мощи страны).
***
Вторым важным этапом анализа отрасли является определение конкурентных сил и конкурентной позиции предприятия в отрасли, или, как его еще называют, конкурентный анализ. Конкурентный анализ - это определение конкурентных сил и конкурентной позиции предприятия в отрасли. Он выполняется в следующей последовательности:

1. Сначала определяют основные конкурентные силы в отрасли.
2. Позже формируют общие основные альтернативные варианты конкурентных стратегий. Общепризнанным лидером разработки подходов к конкурентного анализа считается Г. Портер – профессор Гарвардской школы бизнеса. Силы конкуренции в отрасли, по М. Портером, следующие:
* Конкуренты, которые уже надежно закрепились в отрасли.
* Потенциальные (возможны, новые) конкуренты.* Угрозы со стороны товаров-субститутов (заменителей).
* Поставщики (продавцы).
* Клиенты (покупатели, потребители).

Интенсивность конкуренции в отрасли различают по следующим видами: привлекательно-слабая, умеренная, интенсивная,

Считается, что интенсивная конкуренция, если действия конкурентов снижают средний доход в отрасли. Умеренная конкуренция наблюдается тогда, когда большинство предприятий получают прибыль, близок к среднему по отрасли. Слабая - тогда, когда большинство предприятий может получать прибыль выше среднего, инвестируя в производство. Резкие обострение делают конкуренцию ожесточенной. Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции в отрасли:

а) большое количество конкурирующих предприятий из примерно одинаковыми объемами продаж, что увеличивает вероятность появления стратегических инициатив;

б) медленный рост спроса (повышает интенсивность конкуренции);

в) условия хозяйствования в отрасли (могут побудить конкурентов к снижению цен или других методов рост объемов продаж);

г) расходы на покупателей при переходе от производства одной марки к другой (низкие - облегчают перехвата потребителей продукции конкурентов);

д) недовольство нескольких участников рынка своим положением на нем (может побудить их к агрессивных действий);

е) усиление конкуренции пропорционально росту прибыли от удачных стратегических решений, что привлекает к ним внимание всех участников рынка;
е) конкуренция становится интенсивной, когда расходы на то, чтобы выйти из данного рынка, выше, чем остаться на нем и принять участие в конкурентной борьбе;
ж) конкуренция усиливается, когда крупные компании покупают слабое предприятие в данной отрасли и употребляют радикальных мер, чтобы предотвратить банкротство.

Отрасль является привлекательной с точки зрения получения большого прибыли, если конкурентные силы существенно не влияют на ситуацию в ней. Идеальным конкурентной средой для получение высоких прибылей является такое, в котором поставщики и покупатели занимают слабую позицию на торговых переговорах, отсутствуют качественные товары-субституты, входные барьеры высокие, а конкуренция умеренная. Однако, если хотя бы одна из конкурентных сил является сильной, отрасль станет привлекательной лишь для тех предприятий, чья стратегия достаточно действует против давления данной конкурентной силы и при этом дает возможность получать прибыль выше средней.

Таким образом, чтобы занять ведущие позиции в отрасли, предприятию следует обеспечить прочные конкурентные преимущества. Конкурентное преимущество - это преимущество, что обеспечивает прочные позиции на рынке и доходы на высшем уровне, от среднего по отрасли, благодаря лучшей компетенции и возможностям в определенной сфере или направления деятельности. Например, предприятие, которое обеспечивает низкие затраты производства или высокое качество продукции, бесспорно, имеет конкурентное преимущество в отрасли. Конкурентные преимущества бывают:

* Низкого порядка - использование дешевой рабочей си- ли, дешевого сырья и т.д. Такие преимущества постоянно и легко теряются вследствие повышения зарплаты и цен на ресурсы, или использование таких дешевых ресурсов конкурентами.

* Высокого порядка - за наличия уникальной технологии, хорошо подготовленного персонала, уникальной продукции, высокого имиджа предприятия. Такие конкурентные преимущества обеспечивают устойчивую конкурентоспособность предприятия в отрасли. Диапазон конкуренции - это обширность номенклатуры
товаров, которые планируются к выпуску, и продажа.

Определив конкурентные силы в отрасли, конкурентную позицию предприятия и диапазон конкуренции, можно уже вести речь о формирование его общих конкурентных стратегий. Это подробно рассмотрим в теме 8, а пока что сформулируем понятие общих конкурентных стратегий по Г. Портером. Существуют два основных типа таких общих стратегий, обеспечивают конкурентоспособность, конкурентное преимущество в отрасли (за М. Портером):

? Стратегия низких издержек, что позволяет продавать товар по ценам, ниже чем у конкурента ценах.

? Стратегия специализации, что обеспечивает высокое качество продукции. Каждая из этих общих стратегий может стать конкурентным преимуществом, опираясь на которую и учитывая диапазон конкуренции, предприятие формирует свою конкурентную стратегию.

Таким образом, на основе конкурентных преимуществ (общих типов стратегий) и диапазона конкуренции можно сформулировать по крайней мере На третьем этапе анализа отрасли определяют движущие силы, которые будут влечь наибольшее влияние и характер изменений в структуре конкурентных сил в стратегическом периоде.

Чаще всего такими движущими силами могут быть:
? резкие изменения в законодательстве и экономической политике государства;
? резкое изменение совокупного спроса;
? появление новых продуктов;
? существенные технологические изменения;
? существенные инновации, распространение ноу-хау;
? существенные изменения в маркетинге;
? появление в отрасли или выход из нее крупных предприятий;
? значительная глобализация отрасли;
? существенные изменения в структуре расходов или производительности;
? переход потребительских предпочтений от стандартных товаров в дифференцированных или наоборот;
? существенные изменения общественного строя, ценностных ориентаций и других факторов макросреды;
? изменения в тенденциях экономического развития области;
? изменения в составе потребителей и способах использования товара;
? существенные изменения влияния факторов неопределенности и риска. С учетом названных движущих сил разрабатываются стратегии, которые бы смягчили их влияние на предприятие, даже вызвали бы обратное воздействие предприятия на конкурентные силы, обеспечили бы его преимущество в конкурентной борьбе.
***

На четвертом этапе группа все предприятия за конкурентной позицией в отрасли, определяют сильнейших и самых слабых, то есть составляют карту стратегических групп.

Опыт показывает, что предприятия, которые работают в одной отрасли, не всегда на самом деле являются конкурентами, а настоящая конкурентная борьба ведется между предприятиями, что входят в одной стратегической группы. Стратегическая группа конкурентов - это группа предприятий отрасли, которые занимают близкие позиции на рынке и конкурируют между собой на основе одинаковых конкурентных преимуществ, пользуясь похожими методами. К одной стратегической группы, например, относят предприятия, которые имеют одинаковые размеры, ассортимент, одни и
те же каналы сбыта и заказчиков, обладают сходными конкурентными преимуществами, имеют одинаковые стратегические ориентиры, действуют на одном географическом поле и т.д. Следовательно, следует определить, к какой стратегической группы принадлежит предприятие и обнаружить в этой группе предприятия, которые имеют более сильные конкурентные позиции, чтобы выработать соответствующую стратегию. Кроме этого, с такой же целью определяют уровень и тип конкуренции между стратегическими группами предприятий отрасли, обнаруживая, какие из них имеют самые сильные конкурентные позиции.

***
На пятом этапе анализа отрасли и конкурентной среды в ней прогнозируют наиболее вероятное поведение стратегических конкурентов предприятия, чтобы не вести конкурентную борьбу вслепую. Это самая сложная, хотя и важнейшая составляющая анализа микросреды.

С этой целью концентрируется внимание и собираются данные для оценки потенциальных возможностей каждого конкурента действовать лучше или хуже других. При этом обращают внимание на то, что от агрессивных конкурентов следует ожидать радикальных стратегических шагов. Конкуренты, довольны своим теперешним состоянием, будут пытаться сохранить его, внося в текущую стратегию лишь незначительные изменения. Слабые предприятия будут осуществлять или защитные шаги, или наступательные, агрессивные. Аналитики должны изучить, способен ли конкурент на решительные шаги, является ли у него для этого возможности и воля, или он в состоянии только придерживаться выбранной стратегии, лишь незначительно ее корректируя. Результатом данного анализа должны стать эффективные контрмеры.
***
На шестом этапе анализа отрасли и конкуренции в ней определяют ключевые факторы успеха (КФУ). Ключевые факторы успеха в отрасли (КФУ) - это такие преимущества и возможности предприятия, Умелое использование которых обеспечит ему высокую конкурентоспособность и доходность в стратегическом периоде. КФУ предприятия в различных отраслях отличаются и даже в одной отрасли со временем меняются. Различают КФУ отрасли и КФУ данного предприятия. Количество КФУ в отрасли не превышает трех-четырех, среди которых лишь один-два имеют наибольшее значение.

КФУ зависят от:
а) технологии и инноваций;
б) состояния производства (качество, себестоимость, уровень ресурсообеспечения и эффективности их использования и т.д.);
в) уровня маркетинга;
г) реализационных возможностей и навыков (сеть сбыта, реализационные расходы и т. д.);
д) профессионального уровня персонала;
е) организационных возможностей (информационные системы, современный менеджмент и т.д.); является других факторов (имидж, приверженность местных органов власти, доступ к финансовым рынкам, благоприятные природные условия и местонахождение и т.д.).