Организация разработки стратегии предприятия

Стратегия предприятияОрганизация разработки стратегии на предприятии предусматривает отбор кадров разработчиков, организацию их работы и контроль, изменение организационной структуры управления в соответствии с потребностями стратегического менеджмента, развития в кадров стратегических способностей и информационно-аналитического обеспечение процесса разработки стратегии. Подбор людей и проверка выполнения.

Подбор людей и проверка исполнения составляет основу управление любым процессом, а особенно – процессом стратегического планирования. Поскольку стратегическое планирование и стратегические изменения на предприятии приводят к определенным, часто кардинальных изменений, устоявшейся поведения персонала, нередко заметно влияют на человеческие судьбы (закрываются отдельные подразделения, сокращается производство, меняется география размещение подразделений и т.п.), постольку чрезвычайно важно, чтобы в разработке стратегии было, в первую очередь, по-настоящему заинтересованное высшее руководство предприятия. Причем, от уровня его стратегического мышления, от уровня подготовки в целом существенно будет зависеть качество и действенность стратегического плана. Во всех других случаях стратегический план будет формальным.

Для ведения текущей работы по формированию и реализации стратегического плана на крупных предприятиях целесообразно создавать отделы стратегического развития во главе с заместителем первого руководителя. На средних и малых предприятиях данные функции должен осуществлять планово- экономическая служба хозяйства, а куратором проблемы стратегического развития опять же имеет заместитель руководителя предприятия или сам руководитель.

К разработке стратегического плана привлекаются все функциональные службы, специалисты и руководители всех уровней (отсюда и необходимость в кураторстве заместителя директора или самого директора), а также эксперты и ученые из других институтов. Для формирования стратегического плана (или отдельных проектов) могут создаваться специальные временные рабочие группы с привлечением кадров из всех отделов хозяйства. Функции (задачи) высшего руководства, кураторов стратегического развития в организации разработки стратегии предприятия следующие:

? очертить цель, задачи и основные цели стратегического планирование на предприятии;

? сформировать команду, способную стратегически мыслить;

? привлечь к разработке стратегии максимально возможный количество работников предприятия;

? сформировать такую организационную структуру предприятия, которая больше всего соответствовала бы потребностям стратегического планирования и реализации стратегии;

? предусмотреть соответствующий уровень и создать систему информационно-аналитического обеспечения процесса разработки и реализации стратегии;

? обеспечить доступность и понимание необходимой информации по стратегическому планированию всеми работниками, организовать соответствующую разъяснительную работу;

? развивать у руководителей и специалистов стратегическое мышление, формировать у них предприимчивость. И. Ансофф, анализируя длительную практику внедрения стратегического планирования, особо подчеркивал таких задачах высшего руководства:

? Чтобы заключить качественный стратегический план и преодолеть сопротивление тех, которые не хотят его выполнять, нужно, прежде всего, чтобы в разработке и реализации плана обязательно принимало участие высшее руководство, причем постоянно, не ослабляя внимания.

? Стратегическое планирование должно осуществляться комплексно и сочетаться с развитием умений и навыков персонала предприятия стратегического планирования и управления.
? Необходимо обеспечить мирное сосуществование конкурентной и предпринимательской деятельности и их сторонников, предоставляя приоритет предпринимательской поведении, поскольку эти оба типа поведения существенно отличаются, часто даже несовместимые, каждый нуждается в соответствующих управленческих структур.

При подборе людей для разработки стратегического плана и при его формировании следует учитывать различные типы поведения работников предприятия. Конкурентное поведение - это операционная постепенная поведение, с целью получения прибыли в условиях, когда существующие рынки позволяют обеспечивать целевой уровень производства и прибыли. Операционная поведение означает такой связь с внешним средой, когда предприятие пытается получить выгоду из обмена с ним товарами и услугами (снижение себестоимости, рост цены реализации и т.п.), т.е. это деятельность, целью которой является текущая доходность. Постепенная поведение необходима тогда, когда товары и рынки развиваются вместе с постепенным, поэтапным внесением в них изменений, улучшений развития предприятия. Предпринимательская поведение – это стратегическая,

прерывистая поведение, с целью получения прибыли в условиях, когда предполагается, что существующие рынки перестают обеспечивать целевой уровень производства и прибыли. Стратегическая поведение - это связь с внешним средой, когда предприятие пытается заменить устаревшие товары (услуги) на новые, которые обеспечат высокий прибыль в будущем (поиск сфер повышенного спроса, разработка новых товаров, развитие новых способностей персонала), то есть это деятельность с ориентацией на будущую доходность. Прерывистая стратегическая поведение означает изменение логики эволюционного процесса развития предприятия с помощью изменения технологии, структуры, диверсификации и интернационализации производства. При переходе от преимущественно конкурентной к преимущественно предпринимательского поведения, то есть до стратегического планирования и
управления, высшее руководство предприятия должно (по И.
Ансоффом):

? разработать новый вектор развития способностей персонала, то есть формировать новые навыки, системы и структуры. Стратегическое планирование - это лишь одна из составляющих этого вектора, и его результативность будет зависеть от комплексного развития всех составляющих;

? создать соответствующую предпринимательскую культуру, которая бы стимулировала изменения, нововведения и риск, без этого хорошо укоренена конкурентная культура будет тормозить изменения, среди них и стратегическое планирование;

? позаботиться о гармоничное, взаємодоповнююче сосуществования конкурентных и предпринимательских способностей и культур. Чтобы развить новые предпринимательские способности и культуру, а, значит, содействовать стратегическому менеджменту, нужно научиться определять уровень деловых способностей и уровень организационной пуль- туры. Это можно сделать, оценив их характеристики, и определить к какому типу культуры и способностей они относятся.
.
Чтобы способности руководства приносили эффект, надо, чтобы их характеристики и характеристики культуры были одного типа. Если одна или несколько характеристик культуры не совпадают с характеристикой способностей, эффективность организации снижается. Среда также бывает разных типов: стабильное, реагуюче и др. И надо, чтобы его характеристики типов совпадали с типами способностей персонала с учетом будущей турбулентности среды. Оценив развитие способностей и культуры, можно построить график изменений способностей в стратегическом периоде. Различают следующие основные стадии развития ОСУ:

1. Классические ОСУ (линейные, функциональные, линейно- функциональные). Они являются стабильными, иерархическими, централизованными.
Признаки классических ОСУ:
а) разделение труда - четкий;
б) специализация - четкая;
в) обязанности доводятся в стандартных организационных документах (например, должностная инструкция);
г) механизм контроля централизованный.
2. Усовершенствованные линейно-функциональные ОСУ.
3. Стратегические ОСУ - нестабильные, децентрализованные, гибкие, с универсальными звеньями, нередко временными, созданными с определенной целью, под определенный проект. Принцип (цель) формирование временных универсальных звеньев - ориентация на выявление и решение проблем. Для этого используют как административные методы, так и социально- психологические методы контроля. Например, группа реализации проекта № 1 "Разработка и внедрение на рынки нового товара "А". Или: отдел стратегического планирования и т.д. Стратегические ОСУ могут включать элементы классических. Информационно-аналитическое обеспечение процесса разработки стратегии
Разработка стратегии немыслима без регулярного потока этой информации о состоянии внешней и внутренней среды, о ход реализации стратегии.
Сбор и анализ стратегической информации и представления ее стратегическим менеджерам организуют отделы стратегически- го планирования (если они созданы) или специально назначенные работники предприятия.
Их задачи:
а) мониторинг среды, хода выполнения плана;
б) обработка полученной информации; в) представление аналитически-информационного материала стратегическим менеджерам;
г) создание системы регулярного пересмотра стратегического плана и обеспечение этого процесса;
д) создание базы данных.

База данных - это комплексная информационная характеристика хозяйства. Она формируется в результате целевого сбора с многих (всех) возможных источников, это процесс преобразования совокупности данных в стратегическую информацию на основе их специальной обработки с ориентацией на разработку и реализацию стратегического плана. База данных создается, как правило, в компьютере.

Информация является еще одним чрезвычайно ценным ресурсом предприятия. Ее оценивают по многим параметрам, основными из которых являются: объем, достоверность, насыщенность, полнота, актуальность, ценность.

Классифицируют информацию по следующим признакам:
* По характеру реагирования (на нее):
а) требует немедленного реагирования;
б) несрочная.
* За время появления:
а) текущая;
б) месячная;
в) квартальная;
г) годовая и т. д.
* За сферой распространения:
а) внутренняя;
б) внешняя.
* По функциональному назначению:
а) технологическая;
б) техническая;
в) финансовая;
г) кадровая;
д) маркетинговая
и т.д.
* По иерархии:
а) первичная;
б) вторичная;
в) результативная.
* По уровню:
а) оперативная;
б) стратегическая.
Основные методы получения информации:
а) наблюдения
(сбор цифр и фактов);
б) опрос;
в) эксперимент.