Управление товарной номенклатурой предполагает ее оптимальную модификацию с созданием новых и ликвидацией существующих ассортиментных групп.

 

Решение о модификации товарной номенклатуры относятся к стратегическим. При этом применяются такие методологические подходы и методические инструменты: SWOT-анализ, GAP-анализ, стратегическая модель М. Портера, матрица БКГ, матрица McKinsey,

 

матрица ADL / LC, сегментация рынка.

 

Сущность GAP-анализа заключается в установлении отклонение ожидаемых показателей от желаемых, соответствующих приоритетным и контрольным заданием фирмы. Метод предполагает сравнение желаемых и ожидаемых показателей. Ожидаемые показатели получают экстраполяцией тренда на основе гипотезы, согласно которой тенденции развития товаров и рынков сохранятся в будущем. Желаемые результаты определяются стратегическими притязаниями фирмы, видением она может достичь в своем развитии.

 

Тактическое отклонение может быть ликвидировано в результате повышения результативности маркетинговой деятельности фирмы (в пределах имеющихся товаров и рынков без изменения структуры портфеля фирмы). Стратегическое отклонение может быть ликвидировано благодаря: разработке новых товаров, выхода на новые рынки, стратегии диверсификации, стратегии интеграции и т.д..

 

Согласно теории М. Портера существуют следующие базовые конкурентные стратегии: лидерства в издержках, дифференциации и концентрации на сегменте (рис. 9). В основном модель применяют в случае замедленного роста и стагнации отраслей.

 

Оценив позиционирования предприятия (товара) на рынке, выбирают стратегию развития: ценовое лидерство (достижение низких издержек и, соответственно, низких цен на рынке); дифференциация (товары должны отличаться от товаров конкурентов и быть ориентированными на конкретные группы потребителей); концентрация усилий на один или несколько выборочных сегментов рынка. Эта модель указывает возможные направления развития как крупных предприятий, контролирующих значительную долю рынка, так и небольших, узкоспециализированных, концентрирующие свои усилия на избирательных сегментах рынка. Она же свидетельствует, что средняя позиция опасна. Стратегия лидерства в издержках - стратегия предпочтений в отношении расходов или ценовых параметров, в реализации которых фирма ориентируется на широкий рынок сбыта и массовое производство продукции. Она заключается в том, что, предлагая стандартный продукт или услугу, организация может достичь значительно более низкой себестоимости, чем другие производители. Стратегию ценового лидерства реализуют путем экономии на масштабах производства, упрощение изделия (без существенных потерь качества), повышение эффективности производственного процесса. Этим создаются высокие барьеры вхождения конкурентов на целевой рынок. Вместе с тем низкая себестоимость позволяет организации проводить ценовую конкуренцию, получать большую прибыль, который затем реинвестировать в производство для улучшения качества продукции, сохраняя при этом среднеотраслевую цену. Следовательно, не низкую себестоимость считают конкурентным преимуществом, а те возможности, которые она создает для повышения конкурентоспособности организации. Хотя существует определенный риск, связанный с реализацией этой стратегии: организация, производящая стандартный продукт с низкими издержками, может потерять своих потребителей вследствие копирования конкурентами ее способов и методов производства, появления новых технологий, неучет маркетинговых аспектов.

 

Стратегия дифференциации товаров предусматривает производство продукции или услуг с уникальными свойствами. Предприятие нацеливается на широкий рынок, предлагая оригинальный товар, имеющий преимущества перед аналогами. Стратегию реализуют путем создания товаров, которые в большей степени отвечают спросу конкретных групп потребителей, чем товары конкурентов. Этим повышается потребительская привлекательность и имидж как самих товаров, так и их производителя. Основные недостатки: большие затраты, возможность функциональной конкуренции, дифференцированные товары, как правило, стоят дороже, чем обычные.

 

Стратегия концентрации (сфокусирована, специализации ") предусматривает фокусирование на одном из сегментов рынка, на определенной группе товаров. Ее реализуют путем более эффективного удовлетворения спроса целевых потребителей, чем конкуренты: Эту стратегию может применять как организация-лидер в расходах определенного сегмента рынка, так и дифференциатор, который обслуживает тот же сегмент и может назначить более высокую цену. Стратегия специализации позволяет завоевать большую долю рынка на определенном узком сегменте, но малую долю рынка в целом. Риски: может быть значительно высокий отрыв в цене от лидеров по расходам, работающих на всем рынке, опасность сближения потребителей одного сегмента и всего рынка, риск дальнейшей специализации конкурентов на подсегментах в данном сегменте.

 

Товарная политика существенно зависит от соотношения темпов роста объемов продаж и относительной доли товара на рынке. С целью анализа этого соотношения Бостонская консалтинговая группа (США) еще в 1960-х годах разработала специальную оценочную модель «рост рынка - относительная доля рынка» - матрица БКГ (BCG) (рис. 10). Номенклатура выпускаемой предприятием, анализируется на основе данной матрицы, т.е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия.

 

Относительная доля рынка по каждому продукту определяется отношением доли предприятия на рынке с долей ведущей конкурирующей фирмы. Доли рынка предприятия и сильнейшего конкурента находятся как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции в соответствии предприятием или сильным конкурентом.

 

Общие рекомендации к анализу матрицы БКГ:

 

- «Звезды» оберегать и укреплять, они обеспечивают существенные доходы фирме, но и требуют определенных затрат на поддержание темпов роста продаж;

 

- По возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

 

- Для «дойных коров» характерна низкая динамика роста сбыта и высокая доля рынка, такие продукты приносят большие доходы, размер которых значительно превышает затраты на производство и сбыт. Получаемые большие прибыли могут быть использованы на производство и реализацию товаров других групп;

 

- «Дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»;

 

- Комбинация «дикие кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования - умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

 

- Комбинация «дикие кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

 

- Комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.

 

Стратегические подходы Бостонской консалтинговой группы были развиты в

 

исследовании компании «Дженерал Электрик» (матрица McKinsey) (рис. 11).

 

В отличие от матрицы БКГ, матрица McKinsey использует оси многофакторного, многоаспектного измерения.

 

Для позиции «Победитель 1» характерно то, что это безусловный лидер или один из лидеров на данном рынке. Угрожать ей могут только относительное увеличение конкурентов, их преимуществ. Поэтому стратегия фирмы должна быть направлена на защиту своего положения (преимущественно с помощью дополнительных инвестиций). Стратегическая задача «Победителя 2» является определение сильных и слабых сторон, и осуществления необходимых инвестиций с целью извлечения выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

 

Для «Победитель 3» необходимо определить наиболее привлекательные сегменты рынка и инвестировать именно в них, противодействовать действиям конкурентов.

 

Дополнительные инвестиции в продукты, попадающие в позиции тех, что проигрывают, должны быть ограничены или вовсе остановлены, так как отсутствует связь между инвестициями и массой прибыли. «Потому, что проигрывает 1» целесообразно поискать возможности улучшения в отраслях с низким уровнем риска, стремиться превращать отдельные сильные стороны в прибыль, а если это невозможно, то покинуть данную область бизнеса. «Потому, что проигрывает 2» возможно только стремиться получить прибыль, что существует на данный момент. Не вкладывать инвестиций. В результате покидать этот вид бизнеса. «Потому, что проигрывает 3» целесообразно исходить из этого вида бизнеса.

 

Виды бизнеса, находящиеся внутри матрицы McKinsey, могут как расти при определенных условиях, так и сокращаться. Если этот вид бизнеса связан с незначительными конкурентными преимуществами и достаточно приятной рынке, то возможны следующие стратегические решения:

 

• развитие компаний в направлении усиления конкурентных преимуществ;

 

• выделение своей ниши на рынке и инвестирование в нее;

 

• если первые два решения невозможны, то лучше покинуть этот бизнес.

 

Модель ADL / LC базируется на том, что бизнес-портфель организации,

 

определяется стадией жизненного цикла товара и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Это означает, что:

 

• виды бизнеса должны находиться в разных стадиях своего жизненного цикла;

 

• денежный поток положительный или хотя бы такой, что обеспечивает уравнение денежной суммы, генерируемой зрелыми и стареющими видами бизнеса, и суммы, затрачиваемого на развитие видов бизнеса, зарождаются и растут;

 

• чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или заметное положение, тем лучше бизнес-портфель организации.

 

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, на каком-то этапе могут давать положительный денежный поток и высокую норму прибыли, но он не может быть перспективным в более долгой перспективе. Портфель, состоящий только из видов бизнеса, зарождаются и растут, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный денежный поток в данный период.

 

Модель ADL / LC может использоваться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать бизнес-портфель и выбрать конкретные стратегии организации для его балансировки.

 

В управлении товарной политикой предприятие может использовать стратегии интеграции и диверсификации.

 

Стратегия интеграции может быть горизонтальная и вертикальная. Вертикальная стратегия интеграции делится на прямую и обратную.

 

Прямая стратегия интеграции - приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью.

 

Обратная стратегия интеграции - приобретение в собственность или установление полного контроля над предприятиями-поставщиками.

 

Горизонтальная стратегия интеграции - приобретение в собственность или установление полного контроля над предприятиями-конкурентов.

 

Стратегия диверсификации позволяет уменьшить риски, связанные с конъюнктурными колебаниями, а также инновационные риски, эффективно использовать производственные мощности и свободные капиталы.

 

Стратегия концентрической диверсификации - создание новых производств, совпадающих с профилем организации.

 

Стратегия конгломератной диверсификации - выпуск новых продуктов, которые не совпадают с традиционным профилем организации.

 

Стратегия горизонтальной диверсификации - выпуск новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей.


Загрузка...
Яндекс.Метрика Google+